當(dāng)亞馬遜有美國(guó)先進(jìn)的物流體系可以憑借時(shí)，我們不得不自建配送體系，當(dāng)亞馬遜轉(zhuǎn)身在線產(chǎn)品銷(xiāo)售時(shí)，我們只能不斷擴(kuò)大傳統(tǒng)零售規(guī)模，這決定了中國(guó)電商很難身輕如“馬”。

毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)電子商務(wù)目前整體處于一個(gè)非常困難的時(shí)期。尤其是當(dāng)唯品會(huì)上市這樣在過(guò)去非常利好的消息，在今天卻成為一句驗(yàn)證“流血”、“虧損”、“資金鏈”緊張的結(jié)語(yǔ)。這不得不讓人心生喟嘆，中國(guó)的電子商務(wù)，究竟怎么了?

在國(guó)內(nèi)，無(wú)論是大平臺(tái)電商還是垂直品類(lèi)電商，大家的思路都驚人的一致，不計(jì)成本地快速擴(kuò)張、攻城略地，盡其所能盡快壓垮對(duì)手，然后一家獨(dú)大。與美國(guó)的電子商務(wù)相比較，中國(guó)電子商務(wù)企業(yè)們更執(zhí)迷于亞馬遜發(fā)展路線，這個(gè)想法不錯(cuò)。但當(dāng)大家的戰(zhàn)略意圖都是如此相似和明顯的時(shí)候，就如同麻將牌局中的每一個(gè)人都打“七對(duì)”，最后最有可能的結(jié)局是“黃莊”，誰(shuí)也和不了。

先天不足的基因差異

從目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境看，中國(guó)不難出現(xiàn)超大規(guī)模的電子商務(wù)企業(yè)，事實(shí)上我們已經(jīng)有了，但不敢說(shuō)我們這里能出現(xiàn)一個(gè)如亞馬遜般成功的電子商務(wù)企業(yè)。我們不能忽視，中國(guó)的消費(fèi)環(huán)境跟美國(guó)的消費(fèi)環(huán)境有幾個(gè)很大的不同。

缺乏忠誠(chéng)的消費(fèi)者

中國(guó)的消費(fèi)者缺乏忠誠(chéng)度，且品牌認(rèn)知能力相對(duì)較弱，這讓電商品牌難以快速積累。這一點(diǎn)也不能怪中國(guó)消費(fèi)者，實(shí)在是有品牌積淀的電子商務(wù)網(wǎng)站沒(méi)有幾家，而有品牌積淀的，銷(xiāo)售的又是必須通過(guò)價(jià)格維持忠誠(chéng)度的同質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)化商品。再加上互聯(lián)網(wǎng)上的比價(jià)可不似在線下賣(mài)場(chǎng)中那么困難，所以哪里有便宜貨，消費(fèi)者就到哪里買(mǎi)，于是電子商務(wù)的拼斗，在今天看來(lái)，主戰(zhàn)場(chǎng)仍然是價(jià)格戰(zhàn)場(chǎng)。

是的，價(jià)格之外的其他用戶(hù)體驗(yàn)也很重要。但我在實(shí)際中發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有什么用戶(hù)體驗(yàn)?zāi)芘c價(jià)格相提并論。某些國(guó)外很重視的一些用戶(hù)體驗(yàn)對(duì)中國(guó)電商而言，可能并非是最重要的。中國(guó)的消費(fèi)者與北美消費(fèi)者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顧客，他們?cè)敢鉃楦偷膬r(jià)格而忍受更多。一個(gè)基本習(xí)慣可以看出這種區(qū)別——從新浪開(kāi)始，中國(guó)人就不介意看很長(zhǎng)很長(zhǎng)的頁(yè)面，而美國(guó)人早就不耐煩了。更好的用戶(hù)體驗(yàn)有所幫助，但價(jià)格變化會(huì)招致更多敏感的神經(jīng)。價(jià)格每增加10%，消費(fèi)者會(huì)流失10%甚至更多，而你的購(gòu)物體驗(yàn)好到一定程度，總會(huì)有極限。

相反，美國(guó)的電子商務(wù)消費(fèi)者有些“被動(dòng)忠誠(chéng)”的意思，一方面是價(jià)格本身，美國(guó)的電商難以持續(xù)低價(jià)維持自身，即使成功的亞馬遜，照樣陷入低價(jià)低利潤(rùn)困境，所以主流電商不至于陷入持久價(jià)格戰(zhàn)，低價(jià)傾銷(xiāo)也不是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但卻基本是中國(guó)電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在價(jià)格不是唯一決定性因素的時(shí)候，用戶(hù)體驗(yàn)和購(gòu)物習(xí)慣就成為重要的鎖定的因素。另一方面值得我們關(guān)注的是，美國(guó)有很多“百年老店”的電商網(wǎng)站，或是在線下已經(jīng)非常成功后又轉(zhuǎn)向線上的品牌，它們本身就擁有相當(dāng)堅(jiān)挺的購(gòu)物人群，中國(guó)卻無(wú)這樣成功的垂直電商品牌。

最后一個(gè)可能的原因在于物流。說(shuō)來(lái)有意思，美國(guó)有更先進(jìn)的物流體系，但美國(guó)消費(fèi)者卻不太愿意為物流埋單。這跟國(guó)情有關(guān)，美國(guó)城市化發(fā)達(dá)，購(gòu)物人群十分分散，而人工成本昂貴，物流費(fèi)用比中國(guó)要高很多。這種情況增加了用戶(hù)的轉(zhuǎn)移成本，一定程度上降低了商品本身的價(jià)格敏感度，而客觀增加了他們的忠誠(chéng)度。這同時(shí)還產(chǎn)生了另外一個(gè)副作用——美國(guó)的本地化電商比中國(guó)要更好更健康。

我們很難“變輕”

亞馬遜的商品結(jié)構(gòu)與國(guó)內(nèi)的模仿者有很大的差異，利潤(rùn)率最高的那些商品，與知識(shí)產(chǎn)權(quán)有關(guān)。2011年第四季財(cái)報(bào)顯示，亞馬遜的多媒體商品銷(xiāo)售占全部銷(xiāo)售額30%多，但在中國(guó)這部分商品卻很難實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利，甚至無(wú)法實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷(xiāo)售。因此，某種意義上，巨無(wú)霸亞馬遜其實(shí)比它在中國(guó)的同儕要輕得多，但即使這樣，在毛利率高達(dá)21%的情況下，這家巨無(wú)霸2011年第四季的凈利潤(rùn)率也只有1%。未來(lái)，同樣可以肯定，亞馬遜會(huì)“變更輕”，而且它的主要利潤(rùn)不會(huì)出自那些“更重”的實(shí)物商品。

一個(gè)數(shù)字似乎印證了這個(gè)觀點(diǎn)，數(shù)字內(nèi)容訂閱是2011年美國(guó)增幅最大的在線零售產(chǎn)品類(lèi)別，增幅高達(dá)26%，數(shù)字內(nèi)容訂閱是一個(gè)主要由數(shù)字內(nèi)容下載組成的類(lèi)別，內(nèi)容包括音樂(lè)、電影、電視劇和電子書(shū)。受益于平板電腦和電子閱讀器的普及，電子書(shū)下載量加速增加，數(shù)字內(nèi)容訂閱因而獲得了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)動(dòng)力。

亞馬遜另一個(gè)“變輕”的領(lǐng)域在于物流。亞馬遜是自建物流中心的，但亞馬遜并不自營(yíng)配送，而是由第三方物流企業(yè)完成。對(duì)于美國(guó)電商，這是一個(gè)完全可靠的方式，物流中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——倉(cāng)儲(chǔ)和揀貨，由自己控制，而供應(yīng)鏈條的下端由專(zhuān)業(yè)化公司完成，高效率且更低成本，但復(fù)制到中國(guó)則幾無(wú)可能。交通運(yùn)輸國(guó)情的差異加上配送行業(yè)本身的專(zhuān)業(yè)性，第三方配送難以實(shí)現(xiàn)美國(guó)同行的規(guī)模與高效的統(tǒng)一。因此，我們學(xué)習(xí)了亞馬遜的自建物流中心，我們又不得不比亞馬遜再邁進(jìn)一步，自己建立配送力量。這使我們不得不為實(shí)現(xiàn)與亞馬遜一樣的高效率而付出更為高昂的代價(jià)。

所以，很可惜，在團(tuán)購(gòu)喧囂過(guò)后，我們的電子商務(wù)并沒(méi)有“輕量化”，京東的所有擴(kuò)張都沒(méi)有朝“更輕”的方向發(fā)展，反而變得更重，這是追求規(guī)?；谋厝?。同樣，當(dāng)當(dāng)也不是沒(méi)有努力，但市場(chǎng)反響微弱，且當(dāng)當(dāng)這方面的戰(zhàn)略路線完全不明確。這不是技術(shù)問(wèn)題，不是所謂商業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，這是國(guó)情決定的——我們的軟性知識(shí)產(chǎn)品向來(lái)無(wú)法獲得真正與其價(jià)值對(duì)應(yīng)的收益，人們痛恨為此付費(fèi);我們的基礎(chǔ)設(shè)施作為客觀環(huán)境的存在，也增加了成本降低了效率。

可擴(kuò)展性太差

如果我們要在中國(guó)建立一個(gè)真正意義上的亞馬遜，我們必須高度重視可擴(kuò)展性。亞馬遜的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)已非傳統(tǒng)的圖書(shū)零售，而是在不斷高度規(guī)?；A(chǔ)上的可擴(kuò)展性業(yè)務(wù)。顯然，不遺余力乃至虧本銷(xiāo)售的Kindle系列產(chǎn)品是一個(gè)充滿(mǎn)信心的賭博，是為贏得未來(lái)五年網(wǎng)絡(luò)零售的控制權(quán)。同樣，網(wǎng)店平臺(tái)服務(wù)、物流中心、云計(jì)算等一系列投入，都為提升自身的可擴(kuò)展性而存在，而這些戰(zhàn)略性舉動(dòng)的背后我們都能看到極為明顯的意圖——向消費(fèi)者提供更輕的未來(lái)商品以進(jìn)一步擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模降低成本;向商業(yè)伙伴提供更具前瞻性和基礎(chǔ)性的高質(zhì)量服務(wù)而贏得鎖定商業(yè)客戶(hù)的機(jī)會(huì)并創(chuàng)造更多盈利突破。

盡管以零售起家，但零售已經(jīng)不是亞馬遜的生死線，亞馬遜在增加自身擴(kuò)展性的同時(shí)，擴(kuò)展了盈利的可能。

反觀中國(guó)，我們?cè)趶?fù)制亞馬遜?我們復(fù)制了亞馬遜的零售部分，可能也將復(fù)制亞馬遜的銷(xiāo)售規(guī)模，但除此之外，我們和亞馬遜的相似之處寥寥，尤其是亞馬遜的盈利突破口在中國(guó)都很難復(fù)制。這是國(guó)情的不同——知識(shí)產(chǎn)權(quán)和第三方服務(wù)在這個(gè)國(guó)家總是在夾縫中存在著，它們從來(lái)都很難把腰挺得很直。這意味著，亞馬遜在很多年后凈利潤(rùn)扭負(fù)為正，而我們則并不能按照亞馬遜的軌跡預(yù)期我們自己。

你可以說(shuō)，盡管與亞馬遜頗不神似，但有一點(diǎn)共同之處在于，我至少獲得了用戶(hù)。是的，沒(méi)錯(cuò)，可惜這些用戶(hù)并非忠誠(chéng)的用戶(hù)，在中國(guó)，我們面對(duì)的是一群顯然更為“勢(shì)利”的消費(fèi)者。你也可以說(shuō)，我們可以挖掘這些用戶(hù)別的價(jià)值!嗯，這是有可能的，但現(xiàn)在還看不明朗，而且中國(guó)人在這方面似乎沒(méi)有什么好辦法。

規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的本土現(xiàn)實(shí)

亞馬遜的神奇和中國(guó)1.4億購(gòu)物人群巨大的購(gòu)買(mǎi)力催生了在中國(guó)創(chuàng)造電子商務(wù)奇跡的沖動(dòng)。資本市場(chǎng)按捺不住，各種機(jī)構(gòu)和資金粉墨登場(chǎng)，一時(shí)云蒸霞蔚，蔚為壯觀。

從這時(shí)起，我們的電子商務(wù)之路開(kāi)始偏離軌道。規(guī)模和盈利成為悖論，規(guī)模經(jīng)濟(jì)迅速變成“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。B2C電子商務(wù)與傳統(tǒng)的線下零售不同之處實(shí)在太多，這里有完全不一樣的游戲規(guī)則。規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因在于三個(gè)最大的問(wèn)題。

小馬拉大車(chē)

別看B2C電子商務(wù)動(dòng)不動(dòng)融資千萬(wàn)美元，在互聯(lián)網(wǎng)圈子里面讓人艷羨，但在傳統(tǒng)零售行業(yè)，千萬(wàn)美元可真不是什么大錢(qián)。電子商務(wù)歸根結(jié)底跟傳統(tǒng)零售本質(zhì)是一樣的，是做零售而不是做互聯(lián)網(wǎng)，因此需要的投入可不是千萬(wàn)美元那么簡(jiǎn)單。

我們來(lái)算一筆賬，假如有一家500人的電子商務(wù)企業(yè)，銷(xiāo)售中低端的潮流服飾，毛利率30%，客單價(jià)200元，流量轉(zhuǎn)化率2%。它融資1000萬(wàn)美元，這1000萬(wàn)美元能管多久?

首先，我們假設(shè)他們需要購(gòu)買(mǎi)流量，按照0.5元一個(gè)真實(shí)的UV的價(jià)格(這種價(jià)格今天很難做到了)，一個(gè)月假如他們購(gòu)買(mǎi)200萬(wàn)UV，是100萬(wàn)元的花費(fèi)。

然后，人工成本如何?500人，假設(shè)平均每人公司要付出的成本是一個(gè)月10000元(公司付出15000元，員工拿到手上可能也就6000多元)，那么一個(gè)月的人工成本是500萬(wàn)元。

此外，我們認(rèn)為這家公司運(yùn)營(yíng)和物流水平中等，倉(cāng)儲(chǔ)、物流、IT基礎(chǔ)設(shè)施等各種費(fèi)用加在一起，一個(gè)月大約200萬(wàn)元。

這樣一個(gè)月的成本近800萬(wàn)元人民幣。請(qǐng)注意，我們沒(méi)有計(jì)算買(mǎi)貨需要花費(fèi)的錢(qián)，我們這里甚至假設(shè)所有的商品都是代銷(xiāo)而不是購(gòu)銷(xiāo)。

那么一個(gè)月它能賺多少錢(qián)呢?如果購(gòu)買(mǎi)流量是200萬(wàn)元，加上自然流量100萬(wàn)元，一個(gè)月流量是300萬(wàn)元，轉(zhuǎn)化率2%，客單價(jià)200元，那么一個(gè)月銷(xiāo)售是1200萬(wàn)元，毛利是360萬(wàn)元。

現(xiàn)在，看起來(lái)每個(gè)月的虧損將達(dá)到440萬(wàn)元，1000萬(wàn)美元夠他們虧十四五個(gè)月。還不錯(cuò)。

但既然融資來(lái)了，我不能跟以前一樣保守，該要擴(kuò)大規(guī)模。一旦擴(kuò)大規(guī)模，情況立即發(fā)生變化。

通常情況是，這家500人的企業(yè)很可能擴(kuò)張到1000人，品類(lèi)擴(kuò)張，毛利率下降到20%，客單價(jià)不變。假如轉(zhuǎn)化率還是2%(其實(shí)通常流量增加轉(zhuǎn)化率會(huì)下降)，這1000萬(wàn)美元又能管多久?

他們?nèi)匀毁?gòu)買(mǎi)流量，但流量翻番，從200萬(wàn)UV買(mǎi)到400萬(wàn)UV，價(jià)格還是0.5元。成本200萬(wàn)元/月。

人工成本現(xiàn)在變成1000萬(wàn)元。

人員增加，品類(lèi)增加，各種管理、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用肯定增加，我們假設(shè)400萬(wàn)元/月。

一個(gè)月成本近1600萬(wàn)元。

看看毛利。流量此時(shí)增加到500萬(wàn)，轉(zhuǎn)化率2%，一個(gè)月銷(xiāo)售10萬(wàn)單，銷(xiāo)售額2000萬(wàn)元，毛利為400萬(wàn)元。我們可以看到，盡管人工增加了一倍，毛利并沒(méi)有增加一倍——這種情況其實(shí)常見(jiàn)。人員的增加并不意味著立即能夠帶來(lái)質(zhì)變，很多時(shí)候反而帶來(lái)負(fù)效應(yīng)。

一個(gè)月的虧損變成1100萬(wàn)元，六個(gè)月融資將耗光。

如果這家公司做得不錯(cuò)，毛利率并沒(méi)有下降，那么虧損則是900萬(wàn)元。假如轉(zhuǎn)化率增加到3%，仍將虧損為700萬(wàn)元，十個(gè)月左右也將耗光融資。

六個(gè)月或者十個(gè)月，都不是太長(zhǎng)的時(shí)間，若再加上浪費(fèi)，盡管有融資，電子商務(wù)公司仍然行走在懸崖邊。

驚人的浪費(fèi)

上面的模型是理想化的，因?yàn)槲覀兺耆豢紤]浪費(fèi)。

但電子商務(wù)公司總是存在驚人的浪費(fèi)。冗余人員的浪費(fèi)只是一方面，因?yàn)殇N(xiāo)售預(yù)測(cè)或者決策的失誤，品類(lèi)或商品存在的浪費(fèi)同樣可怕。

我們都聽(tīng)說(shuō)了凡客以?xún)|計(jì)的庫(kù)存難以消化的傳聞。不論真假，這都并非個(gè)案，很多電子商務(wù)公司并非是完全代銷(xiāo)或是賒銷(xiāo)，而一旦購(gòu)銷(xiāo)，就總有消化不掉的庫(kù)存。淘寶“雙11”成就了不少電商，也讓很多銷(xiāo)售預(yù)測(cè)失當(dāng)?shù)碾娚虊毫藷o(wú)數(shù)貨品在倉(cāng)庫(kù)中，這些貨品或許要半年甚至一年才能逐步清理掉，這意味著利潤(rùn)率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的復(fù)雜度也增加了浪費(fèi)，錯(cuò)誤送貨、退換貨造成的損失，都可能造成每月百萬(wàn)級(jí)的損失。

由于專(zhuān)業(yè)性的不足，電子商務(wù)公司在成本管理上與傳統(tǒng)的零售企業(yè)有太大的差異，浪費(fèi)是諸多管理不到位的體現(xiàn)。

對(duì)了，還有一點(diǎn)，規(guī)模越大，浪費(fèi)越大。浪費(fèi)的損失，可能高達(dá)毛利的50%甚至更高。

為規(guī)模犧牲利潤(rùn)

我們?cè)谏厦婵吹搅艘?guī)模不經(jīng)濟(jì)，但電子商務(wù)仍然在追逐規(guī)模。

我們無(wú)法不追逐規(guī)模。如果沒(méi)有規(guī)模，無(wú)法拿到融資，而拿到融資的那些，會(huì)用更低的價(jià)格和更凜冽的市場(chǎng)操作將我們趕出這場(chǎng)不快速奔跑就被無(wú)情拋棄的競(jìng)爭(zhēng)。

但若我們追逐規(guī)模，我們又會(huì)開(kāi)始走向一條不歸路。規(guī)模增加，虧損迅速放大，于是不得不尋找更多的資金，而一旦資金不到位，會(huì)在快速奔跑中迅速瓦解。

這是一個(gè)似乎完全無(wú)法獲取勝利的棋局，我必須變大，但變大的同時(shí)不得不流更多的血。我要在鮮血流干之前獲得輸血，或者一勞永逸的，我能到達(dá)血站(上市)。這真的是場(chǎng)流血戰(zhàn)爭(zhēng)，一方面我們?cè)诨ハ嗥炊窚喩硎莻环矫嫖覀冏约阂苍阢殂榱餮?，足夠慘烈。

所以，唯品會(huì)流血上市到達(dá)彼岸的血站，幾乎到了不成功便成仁的關(guān)頭，我們完全能夠理解。否則很可能缺血而亡。

但我很擔(dān)心，對(duì)于生意，理性地說(shuō)，上市只意味著一個(gè)新的開(kāi)始，它完全不是結(jié)束。在上市之后，我們將面臨更大的問(wèn)題，我們將怎么獲利?如果不能獲利，我們將如何繼續(xù)維持股價(jià)，說(shuō)服二級(jí)市場(chǎng)埋單?不過(guò)，也許變現(xiàn)機(jī)會(huì)本身已經(jīng)足夠，但這是創(chuàng)業(yè)的初衷?如果你的事業(yè)純粹只是為了財(cái)務(wù)自由，你往往無(wú)法達(dá)到目的。財(cái)務(wù)自由或者是事業(yè)成功的副產(chǎn)物，但不該是事業(yè)目的的本身。

不過(guò)，僅就上市而言，對(duì)目前的諸多玩家已是可望而難企及的夢(mèng)想。投資機(jī)構(gòu)無(wú)法將不能變現(xiàn)的盤(pán)子永遠(yuǎn)托下去。一旦越來(lái)越多的人發(fā)現(xiàn)游戲偏離基本面并且無(wú)法被拽回正常的軌道，某種龐氏騙局被揭開(kāi)的類(lèi)似的效應(yīng)就會(huì)顯現(xiàn)。人們開(kāi)始看衰，開(kāi)始恐慌，某些過(guò)去華麗的外表就將迅速瓦解，而暴露出傷口之下的殘酷現(xiàn)實(shí)。

疼痛開(kāi)始蔓延。

誰(shuí)更有機(jī)會(huì)?

我看到有電商評(píng)論專(zhuān)家說(shuō)，中國(guó)的電商根本就沒(méi)有迎來(lái)寒冬，因?yàn)槲覀兊木W(wǎng)絡(luò)購(gòu)買(mǎi)力增長(zhǎng)仍然突飛猛進(jìn)，我們的電商仍然機(jī)會(huì)大于挑戰(zhàn)。

我當(dāng)然同意，電商仍然只是起步階段，這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)大于挑戰(zhàn)，但沒(méi)有盈利且找不到盈利突破口卻是不正常的。

生意的目標(biāo)是賺錢(qián)，不賺錢(qián)的生意很難長(zhǎng)久維系。過(guò)去，人們開(kāi)玩笑說(shuō)，中國(guó)的電子商務(wù)公司不是電子商務(wù)，而是股票公司。我那時(shí)還難以意會(huì)。今天，這樣的公司面臨的頭等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景則隨著唯品會(huì)上市的投石問(wèn)路變得撲朔迷離。

在不確定性的恐懼充盈業(yè)界的時(shí)候，誰(shuí)更有機(jī)會(huì)熬過(guò)并勝出?我相信三種從業(yè)者將勝出并重組中國(guó)電商格局。

第一，快速轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思路，從跑馬圈地更快轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作的;

第二，傳統(tǒng)品牌商(制造商或零售商)成功電子商務(wù)化的;

第三，創(chuàng)造新的盈利模式的。

最后一種，我無(wú)法評(píng)論，對(duì)于B2C電子商務(wù)，創(chuàng)造新的盈利模式相當(dāng)困難。電子商務(wù)是“實(shí)經(jīng)濟(jì)”而非“虛經(jīng)濟(jì)”，因此美麗說(shuō)、蘑菇街能夠技驚四座緣自于他們的“虛”，但京東或者當(dāng)當(dāng)則是一磚一瓦壘起來(lái)的高度，緣自于他們的“實(shí)”。也許我們國(guó)家會(huì)誕生一個(gè)B2C的喬布斯，誰(shuí)又能說(shuō)沒(méi)有這種可能呢?只是這種可能性太小罷了。

對(duì)于第二種，傳統(tǒng)品牌商相對(duì)于目前這波從互聯(lián)網(wǎng)起家的電商而言，具有太多優(yōu)勢(shì)。電子商務(wù)的本質(zhì)是商務(wù)而非電子，對(duì)于商務(wù)這個(gè)基本面的各個(gè)方面，傳統(tǒng)業(yè)者的品牌本身的知名度和可信度相當(dāng)程度降低了市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)成本;供貨本身具有更大優(yōu)勢(shì);供應(yīng)鏈的其他領(lǐng)域也可能存在優(yōu)勢(shì);并且線下商業(yè)積累的管理經(jīng)驗(yàn)與年輕浮躁的互聯(lián)網(wǎng)電商相比絕不可同日而語(yǔ)。很顯然，美國(guó)已經(jīng)為我們做出了表率，看看2010年美國(guó)銷(xiāo)售最猛烈的十家電商中有多少家是傳統(tǒng)線下的品牌。

換句話說(shuō)，電子商務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)和零售的結(jié)合。一種方式是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者向零售業(yè)的滲透，另外一種則是零售業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)的擴(kuò)張。誰(shuí)的資源更多，成功機(jī)會(huì)更大，天平會(huì)朝誰(shuí)傾斜不言自明。

這樣看來(lái)，擺在目前電商從業(yè)者面前的，唯有第一種機(jī)會(huì)了。

其實(shí)對(duì)于第一種，我們面前有太多鮮活的例子，不說(shuō)遠(yuǎn)了，其實(shí)亞馬遜就是精耕細(xì)作扭虧為盈的教科書(shū)似的案例。

亞馬遜所做的，沒(méi)有太多秘密可言——通過(guò)數(shù)字化重構(gòu)供應(yīng)鏈，使其更精細(xì)更具效率;無(wú)限增進(jìn)對(duì)顧客的關(guān)愛(ài)——基于精耕細(xì)作的客戶(hù)關(guān)系管理;踏實(shí)而穩(wěn)健的品類(lèi)及業(yè)務(wù)擴(kuò)張?？傊?，亞馬遜像是一片片長(zhǎng)著不同作物的田地，上面開(kāi)滿(mǎn)奇花異葩卻井井有條，聯(lián)系各個(gè)田地的不是水流，而是數(shù)字，這世界上沒(méi)有比亞馬遜這種生意更需要精細(xì)的公司，精細(xì)是這家公司不可變異的基因和生死存亡的基線，一如創(chuàng)新的基因決定蘋(píng)果的生死存亡。

我們很難想象亞馬遜能創(chuàng)立什么新奇的生意模式然后突然賺到盆滿(mǎn)缽溢，亞馬遜所有的賺錢(qián)都只是經(jīng)典微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的寫(xiě)照——更多的銷(xiāo)售以及更低的成本，迅速找到帕累托最優(yōu)點(diǎn)，然后不斷復(fù)制它。這是如同陀飛輪般精確的運(yùn)轉(zhuǎn)，若非如此，利潤(rùn)就如同沙漠中的水滴，你將眼睜睜地看著它們消散殆盡。

中國(guó)的電子商務(wù)公司，此時(shí)此刻，該是從粗放走向精細(xì)的時(shí)候了。不過(guò)，好消息是，當(dāng)潮水退去，大家忙著找回衣衫的時(shí)候，游戲規(guī)則忽然改變，所有的游泳者都很難再有精力去圈取更大的勢(shì)力范圍，你難以看到更多呼嘯超車(chē)甚至突然碾你而過(guò)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你也更有時(shí)間和精力去重整河山，開(kāi)始更加細(xì)致入微的旅程。你應(yīng)該這么做。